これは、「中国生活日記」の５Ｓ活動関連部分を抜粋してまとめたものです。
その１（作成日 ２００５年６月１８日）
初めて５Ｓに手をつけてから１年半が経った。第一部で書いた通り、想像以上に難航した５Ｓ活動。事務員のＧさんに５Ｓ委員となってもらったものの、他のスタッフに影響を及ばすほどの活動は期待できない。結局、自らがやってみせる以外に方法はないのだ。もちろん、理想的には「やってみせる」だけでなく、「指導」を通してスタッフが自発的にやるように仕向けなければならないのだが、それが非常に難しい。
５Ｓ活動を始めてみてわかったのだが、５Ｓのうち、「整理」「整頓」の２Ｓをやらせることだけでも相当な困難を伴う。逆に言うと、「整理」「整頓」がきちんとできる組織というのは、ずいぶん「動ける」組織なのだと思う。つまり、上司の意図が速やかにスタッフ全体に伝わり、それを素早く実行できるような組織でなければ、「整理」「整頓」を継続的に行わせることができないのだ。
また、５Ｓは職場のモラル－すなわち、スタッフの仕事へのやる気や意欲、職場への帰属意識－を表すと言われるが、そういったスタッフの仕事に対する態度も５Ｓ活動に影響する。つまり、スタッフが自発的に５Ｓをやるようにまで指導できるという前提には、職場がよほど活気のある状態でなければならないということがある。
それでは、わが電脳部はどうか・・・。と、遠い。理想との距離の長さに眩暈がしそうだ。それもこれも私の指導力・力量不足と思うとなおさら気がめいる。全く前進がなかったわけではない。も～、亀のような歩みを続けながらも、一歩一歩理想に向かって歩いては来た。
これまでにやったこと。昨年に引き続き、戸棚の整理。電脳部で使用する工具やパソコン部品の全てに特定の場所を振り当て、棚の台となる板にも、戸にもラベルをつけた。昨年は各々の工具や部品の使用度がはっきりしておらず、適当に場所を振り分けたためどうも使いづらかったが、今回は経験に基づいて適切な場所を割り当てることができた。使っていて非常に便利だ。ちなみに、家具屋に頼んで棚に手を加え、ノートＰＣなどの大きなものを置く場所やドライバーなどの小さなものを置く場所をきちんとわけられるようにもしてある。これによって、空間が有効に使用できるわけだ。再整理が終わったときには、改めてスタッフに向かって「全て指定の場所があるので、使ったら元の場所に戻すように」と伝えた。電脳部のスタッフは昨年と異なり、女性が大半となっている。そのためか、「綺麗にしとかなきゃいけない」ということは以前よりもぐっと伝わりやすくなっているようで、スタッフたちも神妙に頷いてくれる。うーん、ありがたい。
その２（作成日 ２００５年６月２１日）
電脳部の棚には電脳部スタッフが使用する工具棚のほかに、事務員の管理下に置かれている文具棚もある。この中には、電脳部スタッフが使用するノートやボールペンのほかに、申請に基づいて各部門に分配するマウスやＣＤ－Ｒメディア等も入っている。さらに、電脳部の業務拡大に伴って新たに設けられた電脳部倉庫というものがあり、そこには全部門の使用するプリンタのトナー・カートリッジやインクカートリッジ、コピーのトナー・カートリッジ、固定電話機、キーボード、ソフトのライセンスからＬＡＮケーブルが置かれている。この倉庫にある大部分の品物も、事務員の許可がなければ持ち出すことができない。
５Ｓ活動開始当初は、技術者スタッフに古株が多く、事務員の立場が弱かった。だから、こうした品物の管理も厳格化が難しかった。だが、現在は事務員の二人ともが技術者スタッフよりも勤続年数が長いため立場が強く、きちんとした手続きを経なければ電脳部部員と言えども事務員管理下の品物を取り出すことはできない。
単に勤続年数が長いだけでなく、電脳部の事務員は会社全体の（ＶＯＩＰ電話を含む）電話システムやコピー機・印刷機およびそれらの機器の使用時に必要となるパスワードの管理までしているということも事務員の立場を強くしている原因かもしれない。いずれにせよ、事務員の権威が確立したので、品物の管理が非常にうまくいくようになった。品物の管理がきちんとできているということは、整理・整頓ができているということで５Ｓへの貢献度は非常に大きい。
逆に言うと、５Ｓ活動の当初はこのような文具や消耗品の管理もきちんとできておらず、なんとも情けない状態だったのである。
その３（作成日 ２００５年６月２３日）
さて、共用品の管理に関して取り組んできたのは、整理・整頓の２Ｓの部分である。「整理」と「整頓」の定義は一般に下記のように定義されている。整理・・・必要な物と不要な物を分け、不要な物を捨てる。
整頓・・・必要な物の置き場所・置き方・並べ方を定め、使いやすく・わかりやすく、整えて置くこと。
この二つが、共用品に関して外面的には達成された。それでは、５Ｓ活動の推進という点から考えて、次に何をやったらいいのだろう。改めて考えたところ次の二つの方向が見えてきた。①現在の活動の拡大
②自主活動の促進
の二つである。
①では、これまでやってきた共用品の管理から、５Ｓ活動の範囲の拡大を目指す。例えば、共用品だけでなく、個々のスタッフのデスクの上から中まで、整理・整頓の対象とする。また、整理・整頓の２Ｓだけでなく、清掃・清潔も合わせて４Ｓ活動を実現する。外観だけでなく、コンピュータで管理されているデータ等も整理・整頓の対象としていければ効果が大きいだろう。
②では、コンピュータ部スタッフによる５Ｓ自主活動を促進する。現在までの５Ｓ活動はほぼ受身の活動である。共用品の管理にしろ、指示された通りにやっているに過ぎない。放っておけば、数ヶ月もしないうちに元の無管理状態に戻ること間違いなしだ。また、指示されなければやらないから、改善も発展もない。これではどこまで行っても、５Ｓ活動にはならず、５Ｓ実行部隊ができるのが関の山だ。そこでなんとか、スタッフによる自主活動を進めていこうというわけである。
さて、①と②のどちらに手をつけたら良いだろう。理想的には②を先に実施したい。共用品の管理がうまくいったので、外観上はだいぶ結果が出ている。これで、②へと持っていければ、あとはトントン拍子だ。最初は苦労するかもしれないが、①も含めて様々な活動を自主的にやってもらえるではないか。 実は、机の中をある程度整理した段階で、今まで電脳部の管轄外であった部門のコンピュータが新たに電脳部管理下に組み入れられることとなった。そのため、大量の品物がどっと電脳部の倉庫に流れ込み、現在、それらを整理中である。一歩進んだところで二歩後退することになってしまったわけだ。５Ｓにまだ意義を感じていないスタッフを無理やりつき合わせても何の意味もないので、今は仕事の合間をぬって、黙々と品物の整理に励んでいる。
だが、進め方がわからない。どんな風に指導をしたら良いのか皆目検討がつかないのだ。そもそも、指導というからには指導者である私が５Ｓを十分に理解していなければならないのだが、私自身、到底その水準に達していない。
もっとも、指導ができなくても評価制度を整えて本人たちがやりたくなるように仕向けるという「誘導」は可能である。動機づけをしてやるわけだ。この方法だと、ＱＣサークルのようなサークル活動のイメージとは遠くなるが、それでも自発的な活動とはなるはずだ。
しかし、これにも難点がある。一つは評価制度を作るほどやるべきことが定まっていないこと。つまり点をつけようにも対象となる項目がまだ作られていないのだ。仮に項目作りを終えたとしても、別の問題がある。５Ｓの評価制度を作ったとして、それを電脳部スタッフとしての業務評価とどう結びつけたらよいのだろうか。
５Ｓ活動に対する評価を通常業務に対する評価と並列に置いたのでは、大きな矛盾が起こる。つまり、５Ｓ活動は一生懸命にやるけれども、通常業務は全くやらないというスタッフにも一定の評価が残るということになってしまうからだ。ならば、５Ｓ活動に対する得点分を減らせばいいかというと、それでは意味がない。５Ｓ活動はやらなくてよしということになってしまってしまうからだ。
すなわち、５Ｓ活動は通常業務の評価の一部として構成されなければならないということである。うーん、頭がこんがらがってきたぞ。
その４（作成日 ２００５年６月２５日
スタッフによる「５Ｓの自主活動」。夢のような響きだが、現時点で実施するのは無理があるようだ。そもそも「自主活動」の前に「自発的行動」がこなければならないのに、そこまで誘導することができない。
ならばやはり、現在の活動の拡大が当面の主目的となる。そもそも私自身、５Ｓ活動を推進する中で、５Ｓの意義や面白さに気づき出しているところだ。まず、彼らに存分に５Ｓ活動に漬かってもらい。その中から学んでもらうというのも手だろう。そうしている間に私の方も５Ｓ活動に対する理解が進み、彼らの自発的行動や自主活動を生み出せるようになるのではないだろうか。（そうなってもらわないと困る・・・）。
さて、５Ｓの「意義」と「面白さ」と書いたが、５Ｓのどこに意義があり、どこが面白いのだろう。それについて考えを述べてみたい。
「中国発５Ｓ活動記録（第一部）」の冒頭でも書いたが、仕事以外では私は５Ｓとはかけ離れた過ごし方をしている。今懸命に文字を打ち込んでいるキーボードとモニタの間にもクーラーのリモコン、タイガーバーム、電気髭剃り器、腕時計、レシート、喫茶店の優待カード、Ｚ（彼女）のアクセサリ、爪きり、カルシウムの錠剤の入った容器などなど、２０個以上の品々が乱雑に置かれているほどだ。私のアパートの中では５Ｓ活動は一切不可能である。アパートの中で５Ｓをやれと言われたら、「昔、有名なＴという作家が『部屋の中が乱雑な人は頭がいいんだ』と言っていました。『どこに何があるか覚えているということ』だからそうです・・・」と懸命に反論することだろう。実際には「どこに何があるか」なんて覚えていられるはずもなく、しょっちゅう、Ｚに「ほら、あの旅行の本、どこにあったっけ～？あの青い本だよ」と探し物を依頼しているにもかかわらず・・・。
こんな私が５Ｓ活動に興味をもったのは、会社から指示が出たという理由だけではない。何よりも「５Ｓ活動の難しさ」に気づいたからである。
その５（作成日 ２００５年６月２７日）
「５Ｓ活動の難しさ」がどこにあるかと言うと、その理不尽さにある。例えば、私たちが高校生だったとしよう。５Ｓ活動を一生懸命にやる生徒が成績の良い生徒だということがありうるだろうか。全然関係がないはずだ。さもなければ、成績の悪い生徒は皆５Ｓをやれということになってしまう。
また、私が営業マンだったとしよう。５Ｓ活動を懸命にやったからといって私の売上が上がるということがありうるだろうか。これも考えられない話だろう。つまり、工場の現場なら５Ｓ活動が「安全性や作業効率の向上」に直接的に結びつくが、オフィス等では極めて間接的な効果しか得られないと考えるのが普通なのである。
私が管理している電脳部も、学生やセールスよりは５Ｓ活動の恩恵を受けやすいが、やはり５Ｓ活動から直接的な効果を見い出すのは困難である。確かに、整理・整頓をすれば仕事の効率はあがるが、その整理・整頓を徹底させるために必要な作業量が多く、とても努力と効果が見合うようには思えないのだ。（もっとも、共用品の管理に関して言えば、達成するまでは比較的長い時間を要したが、一旦流れに乗ってしまうと、「二度と手放すまい」と思えるぐらいの効果はあった）。
例えば、ここで私が整理・整頓をさらに推し進めようとすると、個々人の机の上や机の中まで踏み入らなければならない。しかも、まず自分の机の上と机の中の整理・整頓からだ。実は、整理・整頓を一度やるだけならば、そんなに大変なことはないのだが、継続的にやり続けるのは・・・果たして可能だろうか？
さらに、これらをスタッフ全員にもやらせなければならない。机の上はともかく、机の中まで指導するというのは、ある意味、プライバシーにも踏み入ることで非常にやりにくい。しかも、私自身と同様に、継続的にやってもらわなければならないのだから、定期的なチェックも必要になる。中には強い反発を感じるスタッフも出てくるだろうと思われる。そうなると、公平感を出すために、自分自身の机の中もスタッフ同様にチェックを受けるシステムを作らなければならなくなる。うーん、これは相当な負担だ。
もう、この時点で、「やっぱり５Ｓ活動はやめよう。もうこれぐらいで十分じゃないか」と思ったとしても何の不思議もない。だいたい５Ｓ活動を熱心にやったからと言って、そうそう自分の評価につながるものではない。これ以上やって、何の意味があるのだ？
だが、意味は存在する。
その６（作成日 ２００５年６月３０日）
私は元来、グループ活動が苦手である。会社の行事にも進んで参加することはないし、部下と食事をすることも稀だ。スタッフたちを集めて遊びにいったりすることもない。だから、電脳部も自然と協調性の薄いグループとなる。
また、私自身がコンピュータを生業として身を立ててきたわけではなく、あくまで趣味の範囲でコンピュータと関わってきたということもあって、技術的には部下よりも下位にあることが少なくない。だから、電脳部という組織に在って、上司としての私の権威は絶対的なものではない。
電脳部スタッフの仕事が、パソコンのトラブル解決に留まっている間は、どちらかというと個人の技量に頼る部分が多く、協調性の重要性は低かった。また、問題解決の緊急度も低いので、電脳部が組織として対応していく必要性もあまりなかったと言える。
実際、私がこの工場で働き始めた３年前の頃はパソコンもまだ１００台前後であり、電脳部もなく、３人のPCメンテナンススタッフがいるだけであった。パソコンが壊れたら修理に行く。あるいは、修理の手配をする。それで十分だったのである。
しかし、現在、会社のネットワーク下にあるコンピュータはすでに数百台を超えた。セキュリティ問題を始めとして、ネットワーク全体に関わる仕事が多く、個々のスタッフとしてではなく、電脳部全体として対応しなければならなくなってきた。業務内容も、電話・事務機器の管理等も加わり、多様化してきた。またそれらに関わる購買業務も電脳部で受け持つようになっている。
こうした状況下では、スタッフの電脳部グループへの帰属意識を高め、同時に効率的な仕事のできる組織を作り上げなければならない。しかし、上記したように、私はグループ活動が苦手な上に、技術的にも部下より優れているわけではない。一体どうやってスタッフたちを導いていったらよいのだろう？
そう悩んで、まず最初に取り組んだのが「報告・連絡・相談」である。いわゆるホウレンソウだ。インターネットで資料を集めて、数週間かけて日本語・中国語併記のテキストを作った。それを朝礼で読み上げさせ、「報告・連絡・相談」の重要性を頭に染み込ませようと図ったのである。数週間、それを続けた結果、ある程度の成果は出た。一部のスタッフは私の意思を読み取り、少なからず報告をしてくれるようになったのだ。だが、私の望むような水準にはとても届かない。まだまだ散発的で、あくまで上司である私が要望しているからやってくれているに過ぎないのは明らかだったからだ。
何が不足しているのだろう・・・。
その７（作成日 ２００５年７月２日）
何が不足しているのだろう？そう考えた私は再びインターネットの世界に潜り込んだ。結果として、「ＰＬＡＮ・ＤＯ・ＳＥＥ」というものが、現在の不足部分を補ってくれるのではないかと考えるようになった。
「ＰＬＡＮ・ＤＯ・ＳＥＥ」とは、言葉通り、「計画・実行・確認／検討」ということである。スタッフがこの概念をマスターしてくれれば、自発的に仕事ができるようになるだけではなく、このサイクルをもとに、仕事を理解したり、説明したりできるようになるのではないかと期待したのである。
そこで、ホウレンソウに続くテキスト作りに取り掛かった。今度は数週間どころではなく、数ヶ月もかかってしまった。それでも何とか仕上げて、早速、朝礼で皆に読み上げさせる。皆の顔を見ていると、何人かは感心したように頭を頷かせている。だが、数週間続けてみても、目に見えるほどの効果は出てこない。ホウレンソウの時と同じく、一部のスタッフは若干、仕事の提案のようなものを出し始めたが、そこから先がなかなか進まない。言葉を変えて言えば、私がそこから先を指導できず、彼らが自分で立ち上がってくるのを待つしかない状況だ。
なぜ、うまくいかないのか。
「ホウレンソウ」や「ＰＬＡＮ・ＤＯ・ＳＥＥ」をスタッフに伝えるときの最大の問題点は何か？それは、私が彼らの外側に存在するという事実である。
「ホウレンソウ」であれば、スタッフにとって私自身が報告・連絡・相談の最も重要な対象となってしまう。スタッフたちと一緒にやるということにはならない。 「ＰＬＡＮ・ＤＯ・ＳＥＥ」であっても、私はスタッフの上司としての存在である。一緒にやるとなれば、私がリーダーとしての働きをもってしまい、彼らは指示される立場になってしまう。
つまり、彼らと「体験を共有化」できないのである。経験豊富な指導者やトレーナーであれば、自分の体験を織り交ぜて話をし、擬似的な共有感を生み出すことができるのだろうが、私にはとても無理だ。
「体験の共有化」ができないということは、目線が違うということも意味する。目線が違うところで自分の仕事の進め方を説明しても、スタッフとの立場の違いばかりが浮き上がってきてしまう。だから、「ホウレンソウ」や「ＰＬＡＮ・ＤＯ・ＳＥＥ」をいくら説明しても、スタッフの気持ちが捉えられず、表面的な部分から先へと踏み込んでいくことができないのだ。
その８（作成日 ２００５年７月９日）
また、「ホウレンソウ」や「ＰＬＡＮ・ＤＯ・ＳＥＥ」では、上司である私たちがどのように実践しているか、仕事に役立たせているかがスタッフには見えてこない。極端に言えば、掛け声だけかけておいて、上司自身は全く別の行動をとっていることもあり得るわけである。いかなる教育も、「率先垂範＝先に立って模範を示すこと」が基本であるが、「ホウレンソウ」や「ＰＬＡＮ・ＤＯ・ＳＥＥ」では、上司の行動や結果が見えてこず、スタッフに不信感を与えやすいのではないかと思われる。つまり、「透明性」に欠けるのである。
ところが、５Ｓ活動では、「体験の共有化」と「透明性」の両方が達成できる。
５Ｓは、整理・整頓・清掃・清潔・躾で構成されている。整理・整頓一つをとってみても、深く考えればいろいろあるだろうが、最初のスタートは身の回りの作業となる。机の上や中の整理・整頓をどうやるかは（書類の量は違うにしても）上司もスタッフも同じである。
共有品の管理も、やらねばならない作業内容は上司もスタッフも変わらない。つまり、誰もが同じ目線での作業となるわけだ。苦労も実りも同じ土俵と経験のもとで話し合える。そういう意味で、上司とスタッフの「体験の共有化」が容易に実現可能だ。
また、５Ｓ活動の場合、スタッフにだけハッパをかけて自分はやらないでいるということはできない。「５Ｓ、５Ｓ」と部下に向かって声を張り上げながら、自分の机の上や中はゴチャゴチャでは格好がつかないからだ。余程図太い人でない限り、自らの実践なしにスタッフに言いつづけることは不可能であろう。５Ｓ活動では上司とスタッフが同じ基準で判断され、「透明性」がいやおうなく確保されるのである。
その９（作成日 ２００５年７月１２日）
以上が私が感じた５Ｓの意義と面白さの（一部？）である。スタッフたちも、私と同様な感想をもってくれるといいと願うが、結果はまだわからない。ともあれ、５Ｓ活動の拡大が当初の目的である。そのためには、共用品のみではなく、私自らが机の上から中まで整理・整頓し、なおかつそれらを継続する方法を考えつかねばならない。
さて、私は自分の机の整理・整頓を成し遂げられるか。そして、自分にもスタッフにもそれらを実施・継続させることができるだろうか。それが終われば、清掃・清潔にもとりかかり４Ｓも実現しなければならない。理想の５Ｓ活動への道のりは長く、険しい。うーん、険しすぎるぞ。
＊）「中国発５Ｓ活動記録 －第ニ部－」はここで終了です。今回は、準備段階ということもあり、スタッフとのやりとりを書くことができませんでした。第三部を書く頃には、面白い出来事がたくさん起こると思いますので、またご覧になってみてください。